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团队的五种功能障碍是由顾问兼演说家帕特里克·伦乔尼所著的一本商业书籍。它描述了团队在寻求“齐心协力”时所面临的许多陷阱。
这本书探讨了组织政治和团队失败的根本原因．它概述了人们工作的团队中政治和功能障碍的根本原因，以及克服它们的关键。与传统智慧相反，功能障碍的原因是可以识别和治愈的。然而，它们不容易死亡。要让一个团队发挥作用、有凝聚力，需要一定程度的勇气和纪律，而这似乎是许多团队无法企及的。
Lencioni认为，团队之所以功能失调，是因为他们是由有着不同兴趣和弱点的人组成的。当你把他们放在一起，让他们自己发挥作用时，即使是最善意的人通常也会偏离功能失调、效率低下的行为。而且，因为大多数领导和经理都没有接受过组建团队的艺术教育，小问题得不到处理，越来越严重地演变成丑陋和政治。
该模型
功能障碍1:缺乏信任
害怕在团队成员面前显得脆弱，会阻碍在团队内部建立信任。
Lencioni建议的干预方法是:
- 分享个人经历
- 团队关注团队效率练习
- 团队完成人格和行为档案
- 个人得到360度反馈
功能障碍2:害怕冲突
维护人为和谐的愿望抑制了富有成效的意识形态冲突的发生，并表现在隐晦的讨论和谨慎的评论中。所有持久的牢固关系都需要有成效的冲突才能成长
干预建议包括:
- “挖掘讨论”:挖掘隐藏的分歧并将其公之于众的能力。这可能需要外部支持才能足够安全
- 实时许可;不舒服没关系!
- 冲突评估工具
功能障碍3:缺乏承诺
缺乏明确性或支持会阻碍团队成员做出他们将坚持的决定。强大的团队会在所有人的支持下继续前进，即使是那些不同意这个决定的人，因为他们已经在激烈和公开的辩论中发表了意见
干预建议包括:
- 明确并遵守最后期限
- 应急和最坏的情况分析
- 回顾已做出的关键决策，以及这些决策将如何在整个组织中始终如一地传达
功能障碍4:逃避问责
为了避免人际关系上的不适，团队成员不能互相负责，也不能为整个团队和团队中的个人制定明确的行动计划。
干预建议包括:
- 明确发布目标和标准
- 简单而定期的进度回顾
- 团队奖励
功能障碍5:不注重结果
对个人目标和个人地位的追求侵蚀了对集体成功的关注;当团队成员将自己所在业务领域的个人需求置于团队的集体目标之上时，他们就会忽视结果。
干预建议包括:
资源
团队建设的12个C
这些想法来自苏珊·希思菲尔德的一篇题为《团队建设的12个建议:如何建立成功的团队》的文章
每个工作场所的人都在谈论建立团队，作为一个团队工作，以及我的团队，但很少有人知道如何创造团队工作的经验或如何发展一个有效的团队。从最广泛的意义上说，属于一个团队是一种感觉，是比自己更大的事物的一部分。这和你对。的理解有很大关系使命或目标你的组织。
在一个以团队为导向的环境中，你为组织的整体成功做出贡献。您与组织的其他成员一起工作以产生这些结果。即使你有特定的工作职能，属于特定的部门，但你和其他组织成员是统一的，以完成整体目标。大局驱动你的行动;你的职责是为大局服务。
你需要求导整体团队意识从开发一个有效的完整的团队的任务，形成完成一个特定的目标。人们混淆了这两个团队建设目标。这就是为什么有这么多团队建设研讨会、会议、静修及活动被参与者视为失败者。领导者未能明确他们想要建立的团队。当你考虑团队建设方法时，培养整体的团队合作意识与建立一个有效、专注的团队是不同的。
团队建设的十二个c
主管、经理和员工都在探索改进的方法业务结果。许多人认为以团队为基础的横向组织结构是让所有员工参与创造商业成功的最佳设计。不管你怎么称呼你的基于团队的改进工作持续改进、全面质量、精益生产或自我指导的工作团队，您正在努力为客户改善结果。然而，很少有组织对他们的团队改进努力所产生的结果完全满意。如果你的团队改进工作没有达到你的期望，这个自我诊断清单可能会告诉你原因。成功的团队建设，创建有效的，专注的工作团队，需要注意以下每一个。
- 明确的期望:有明确的行政领导能力传达期望团队的表现和预期结果?团队成员是否理解创建团队的原因?组织是否在为团队提供人力、时间和金钱资源方面表现出坚定的目标?团队的工作是否得到了足够的重视，在时间、讨论、关注和兴趣方面得到了行政领导的重视?
- 背景:团队成员是否理解他们为什么要参加这个团队？他们是否理解使用团队的策略将如何帮助组织实现其沟通的业务目标?团队成员能否定义他们的团队对实现公司目标的重要性?团队是否了解其工作在组织目标、原则、愿景和价值观的整体环境中的位置?
- 承诺:团队成员想要参与团队吗?团队成员觉得团队任务很重要？成员是否致力于完成团队任务和预期结果?团队成员是否认为他们的服务对组织和自己的职业生涯都有价值?团队成员期望他们的贡献得到认可吗?团队成员希望他们的技能在团队中成长和发展吗?团队成员对团队机会感到兴奋和挑战吗?
- 专业资质:团队是否觉得有合适的人参与?(例如，在过程改进中，过程的每个步骤都在团队中表示吗?)团队是否认为其成员拥有解决团队成立的问题的知识、技能和能力?如果不是，团队是否能够获得所需的帮助?团队是否觉得自己拥有完成任务所需的资源、策略和支持?
租船合同:团队是否承担了指定的责任领域，并设计了自己的任务、愿景和战略来完成任务。团队是否定义并传达了其目标;预期的结果和贡献;它的时间;它将如何衡量其工作的结果和团队为完成任务所遵循的过程?领导团队或其他协调小组是否支持团队所设计的内容?
- 控制:团队有足够的资源吗自由和赋权为了完成它的章程而觉得所有权是必要的?与此同时，团队成员是否清楚地了解他们的界限?各成员在寻求解决办法方面可以走多远?在团队遇到障碍和返工之前，是否在项目一开始就定义了限制(即金钱和时间资源)?团队的报告关系和问责制是否为组织的所有成员所理解?组织是否定义了团队的权限?提出建议?实施它的计划?是否有一个明确的评审过程，以便团队和组织在方向和目标上始终保持一致?团队成员之间是否对项目时间线、承诺和结果负责?
- 合作:团队是否理解团队和团队流程?成员们了解团队发展的各个阶段吗?团队成员之间是否有效地合作?是否所有的团队成员都了解团队成员的角色和责任?团队领导者吗?团队能否共同解决问题、改进过程、设定目标和测量?团队成员是否合作完成团队章程?团队是否在冲突解决、共识决策和会议管理等领域建立了团队规范或行为规则?团队是否使用适当的策略来完成其行动计划?
交流:团队成员清楚他们任务的优先级吗?团队是否有既定的方法提供反馈而且获得诚实的绩效反馈？组织是否定期提供重要的业务信息?团队是否理解他们存在的完整背景?团队成员之间的沟通是否清晰、诚实?团队成员会提出不同的意见吗?是否提出并解决了必要的冲突?
- 创意创新:这个组织真的对变革感兴趣吗?它有价值吗创造性思维，独特的解决方案和新想法？它会奖励那些冒着合理风险进行改进的人吗?还是会奖励那些适应现状并保持现状的人?它是否提供了激发新思维所需的培训、教育、书籍、电影以及实地考察?
- 后果:团队成员对团队的成就有责任感吗?是提供奖励和认可当团队成功的时候?合理的风险是否在组织中得到尊重和鼓励?团队成员害怕报复吗?团队成员是否把时间花在了指责而不是解决问题上?组织设计的奖励系统是否同时认可团队和个人的表现?组织是否计划与团队和个人贡献者分享收益和增加的利润?贡献者能看到他们对增加组织成功的影响吗?
- 协调:团队是否由一个中央领导团队协调，以帮助团队获得成功所需的东西?各部门之间的优先事项和资源分配是否有规划?团队是否理解内部客户的概念——下一个过程，他们为其提供产品或服务的任何人?跨职能和多部门的团队是否普遍且有效地合作?组织是否正在发展以客户为中心的过程为中心的导向，并远离传统的部门思维?
- 文化的改变:组织是否认识到以团队为基础的、协作的、授权的、授权的未来的组织文化它与传统的、等级分明的组织有什么不同吗?组织是否计划或正在改变其奖励、认可、评估、雇佣、发展、计划、激励和管理员工的方式?组织是否计划利用失败来学习并支持合理的风险?组织是否意识到，它越能改变环境来支持团队，它就越能从团队的工作中获得回报?
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“最重要的是，当人们非常清楚他们工作的组织和团队最重要的优先事项，并围绕这些优先事项优先安排工作时，他们不仅会提高许多倍的效率，还会发现他们有足够的时间来过完整的生活。”
史蒂芬·柯维
我们在工作场所、家庭和社交生活中都会遇到团体或团队。
当人们在任何一种团体环境中聚集在一起时，它就变成了一个有生命的、不断成长的实体。有些人在群体环境中的表现与他们与1-1的人相处的方式截然不同，他们可以在不同的动态中茁壮成长，也可以在1-1的群体关系中挣扎。
当人们在一个群体中一起工作时，各种事情都会发生:忠诚产生，在更广泛的群体中形成派系，围绕控制和统治存在问题，有时会发生个人的“替罪羊”;这就是所谓的团队过程或团队动态，在工作设置中经常被忽视，因为任务的表面上是“圣杯”。
本节涵盖了一系列领域，包括创造团队价值，促进和团队冲突，以帮助团队和团队管理和成长，并帮助您在这项工作中支持他们。
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功能障碍1:缺乏信任
