鲍威尔的领导力入门
奥伦·赫拉利(Oren Harari)有一本很棒的书，名叫《鲍威尔的领导秘密》(The Leadership Secrets of Colin Powell)。在这本书中，赫拉利谈到了科林·鲍威尔的原则如何被现代领导人应用，以提高他们的效率。鲍威尔领导哲学的框架基于18个教训/原则:。
第一课-负责任有时意味着惹怒别人。
好的领导力包括对团队福利的责任，这意味着有些人会对你的行为和决定感到愤怒。如果你是可敬的，这是不可避免的。试图让每个人都喜欢你是平庸的表现:你会避免做出艰难的决定，你会避免面对需要面对的人，你会避免根据不同的表现提供不同的奖励，因为有些人可能会感到不安。
具有讽刺意味的是，通过拖延困难的选择，通过努力不让任何人生气，通过平等地“善待”每个人而不管他们的贡献，你只会确保你最终激怒的人是组织中最有创造力和生产力的人。
士兵们不再向你提出问题的那一天，就是你不再领导他们的那一天。他们要么对你能帮助他们失去信心，要么认为你不在乎。这两种情况都是领导力的失败。
如果这是一个试金石，大多数CEO都会失败．第一，他们为向上的沟通设置了太多的障碍，以至于低级别的人向领导寻求帮助的想法非常荒谬。第二，他们培养的企业文化通常将寻求帮助定义为软弱或失败，所以人们掩盖自己的差距，组织也因此受到影响。
真正的领导者会让自己变得平易近人．他们关心下属的努力和面临的挑战——即使他们要求高标准。因此，他们更有可能创造一个分析问题取代指责的环境。
第三课:不要被专家和精英所蒙蔽。专家掌握的数据往往多于判断。精英阶层的近亲繁殖会导致血友病患者，一旦被现实世界割伤，他们就会流血而死。
小公司和初创公司没有时间聘请分析超然的专家。他们也没有钱补贴那些高高在上的精英。总统接电话，必要时开车;每个在工资单上的人都有明显的产出和贡献，否则他们就会成为历史。
但随着公司规模的扩大，他们往往会忘记是谁“把他们带到舞会上来的”:比如全员参与，平等主义，非正式，市场亲密，大胆，冒险，速度，敏捷。从象牙塔中产生的政策往往对在战场上作战或带来收入的人产生不利影响。真正的领导者在面对这些趋势时会保持警惕和斗志．
不要害怕挑战专业人士，即使是在他们自己的后院。
向专业人士学习，观察他们，把他们当作导师和合作伙伴。但是请记住就学习和技能而言，即使是专业人士也可能已经持平了．有时，即使是专业人士也会变得自满和懒惰。
领导力不是从盲目服从任何人中产生的。施乐公司(Xerox)的巴里•兰德(Barry Rand)警告员工，如果你有一个唯唯诺诺的人为你工作，那么你们中就有一个人是多余的。好的领导鼓励每个人的进步．
第五课-不要忽视细节。当每个人的思想都变得迟钝或分心时，领导者必须加倍警惕。
策略等于执行。如果不能迅速有效地实施，世界上所有伟大的想法和愿景都是毫无价值的。好的领导者会自由地委派和授权他人，但他们每天都注意细节．(想想吉米·约翰逊、帕特·莱利和托尼·拉鲁萨这样的顶级体育教练)。糟糕的是，即使是那些自认为是进步的“梦想家”，他们也认为自己在某种程度上“高于”操作细节。矛盾的是，优秀的领导者懂得其他东西:
对执行细节的强迫性例行公事会导致从众和自满，这反过来又会使每个人的思想变得迟钝．这就是为什么即使他们关注细节，他们也会不断鼓励人们挑战过程．他们含蓄地理解像Quad Graphic的Harry Quadracchi, Oticon的Lars Kolind和MCI已故的Bill McGowan这样的首席执行官的情绪，他们都独立地断言领导者的工作不是主要的组织者，而是首席扰乱．
第六课-你不知道你能逃脱什么，直到你尝试。
你知道“得到原谅比得到允许容易”这句话吗?嗯，这是真的。好的领导者不会等待官方的批准才去尝试。他们谨慎而不鲁莽。但他们也意识到大多数组织中的一个现实:如果你征求足够多的人的同意，你将不可避免地遇到那些认为自己的工作就是说“不”的人。
所以这个教训就是，不要问。我是认真的．在我和同事琳达·穆凯(Linda Mukai)的研究中，我们发现，效率较低的中层管理者赞同这种情绪，“如果没有明确告诉我‘可以’，我就不能做。优秀的人相信“如果我没有被明确地说‘不’，我可以。”这两种观点有天壤之别。
第7课——坚持从表面表象下看问题。不要仅仅因为你可能不喜欢你所发现的就退缩。
“如果它没坏，就不要修理它”是自满者的口号傲慢或害怕。这是不采取行动的借口，是呼吁不使用武器。这是一种假设(或希望)今天的现实会在明天以一种整齐、线性和可预测的方式继续下去的心态。纯粹的幻想。在这种文化中，你不会发现有人会在问题出现时主动采取措施解决问题。这里有一个小建议:不要投资这些公司。
第8课-组织并不能真正完成任何事情。计划也不能完成任何事情。管理理论并不重要。事业的成功或失败，取决于参与其中的人。只有吸引最优秀的人才会成就伟大的事业。
在以大脑为基础的经济中，你最好的资产是人。我们经常听到这样的表达，这已经成为陈词滥调了。但有多少领导者在这方面真的“言出必行”呢?人们常常被认为是空空如也的棋子，任由大臣们摆布，这或许可以解释为什么如此多的高级管理人员把他们的日程时间都花在了交易、重组和最新的管理时尚上。有多少人把自己沉浸在目标中创造一个环境，吸引最优秀、最聪明、最有创造力的人，留住他们，最重要的是释放他们?
第九课-组织结构图和花哨的头衔几乎毫无用处。
在一个本应与你周围的外部环境一样充满活力的工作场所，组织结构图是冻结的、不合时代的照片。如果人们真的遵循组织结构图，公司就会崩溃。在运行良好的组织中，头衔也没什么意义。他们充其量只是宣传某种权威，一种赋予发号施令和诱导服从能力的官方地位。但是头衔对于真正的权力，是影响和激励的能力．你是否注意到，人们会亲自向某些人承诺，这些人在纸上(或组织结构图上)没有什么权威，但却拥有活力、动力、专业知识和对队友和产品的真诚关怀?另一方面，管理层中的非领导者可能会被正式任命为高级职位的所有特权和装饰品，但他们对其他人几乎没有影响力，除了他们有能力让最低限度的标准得到最低限度的遵守。
第10课:永远不要让你的自我过于接近你的职位，当你的职位消失时，你的自我也会随之消失。
变革往往被那些固守自己熟悉的领域和工作描述的人扼杀。即使是大型组织也会萎缩的一个原因是，经理们不会挑战旧的、舒适的做事方式。但真正的领导者明白，如今，我们的每一份工作都变得过时了．
正确的反应是在别人之前淘汰我们的活动．有效的领导者创造了一种氛围，在这种氛围中，人们的价值取决于他们学习新技能和承担新责任的意愿，从而不断地重塑他们的工作。绩效评估中最重要的问题不是“自上次见面以来，你的工作表现如何?”而是“你换了多少钱?”
第11课——不要墨守成规。不要追逐最新的管理潮流。情况决定了哪种方法最能完成团队的任务。
从一种时尚跳到另一种时尚，会造成团队混乱，降低领导者的可信度，耗尽组织的资金。盲目跟风会使思想和行动僵化。有时候，推向市场的速度比整体质量更重要。有时，毫无歉意的指示比参与性讨论更合适。
引用鲍威尔的话说，在某些情况下，领导人需要密切关注;另一些则需要长而松的皮带。领导人尊重自己的核心价值观，但要灵活地执行这些价值观．他们明白这一点管理技巧不是神奇的咒语，而只是在正确的时候使用的工具．
永远的乐观是力量倍增器。
领导者的热情和乐观所产生的连锁反应是非常棒的。犬儒主义和悲观主义的影响也是如此。那些抱怨和指责的领导在他们的同事中也会产生同样的行为。
我说的不是用“什么，我担心吗?”“微笑。我说的是一种积极向上的态度我们可以在这里改变现状，我们可以实现伟大的目标，我们可以做到最好“省省你那些‘现实主义者’的冷酷陈词吧;给我乐观主义者不切实际的抱负吧。
第13课——鲍威尔选人的规则:寻找智慧和判断力，最重要的是，预测能力，看到周围的角落。同时，还要寻找忠诚、正直、精力充沛、平衡的自我以及完成任务的动力。
我们的招聘过程中多久会用到这些特质?通常情况下，我们会因为看重简历的长度、学位和以前的头衔而忽略它们。昨天一名新员工的一系列职位描述似乎比今天的一个人是谁，她明天能做出什么贡献，或者他的价值观与组织的价值观有多吻合．
你可以很容易地在你的业务基础上训练一个聪明、愿意的新手，但要训练一个正直、判断力、精力、平衡和完成工作的动力的人要难得多。好的领导在招聘阶段就会为自己加分。
第十四课-(鲍威尔借用迈克尔·科尔达):伟大的领导者几乎都是伟大的简化者，他们能够冲破争论、辩论和怀疑，给出人人都能理解的解决方案。
有效的领导者理解KISS原则，即保持简单，愚蠢。他们清楚地表达出生动的、总体的目标和价值观，并以此来驱动日常行为和在相互竞争的选项中做出选择。他们的愿景和优先事项精简而引人注目，而不是混乱和充斥着流行语。
他们的决定是干脆而明确的，而不是模棱两可的。他们在行动中表现出坚定不移的坚定和一致，与他们描绘的未来图景保持一致。结果呢?目标清晰，领导可信，组织正直。
第十五课-第一部分:使用公式P=40到70，其中P代表成功的概率，数字表示获得信息的百分比。
第二部分:一旦信息在40到70分之间，跟着你的直觉走。
鲍威尔的建议是，如果你只有不到40%的正确几率的信息，就不要采取行动，但也不要等到你有足够的事实来确定100%，因为到那时几乎都太晚了。他的直觉是对的:今天，以信息收集为名的过度拖延导致了“分析瘫痪”。以降低风险为名的拖延实际上增加了风险。
第十六课战地指挥官总是对的，后方梯队总是错的，除非有证据证明不是这样。
通常情况下，企业文化恰恰相反。这就是纽柯钢铁公司(Nucor Steel)的肯·艾弗森(Ken Iverson)、Asea Brown Boveri的珀西·巴列维(Percy Barnevik)和维珍集团(Virgin)的理查德·布兰森(Richard Branson)等公司领导人将员工数量减至最少的主要原因之一。
(我的意思是最低限度——全球300亿美元加上ABB，少于100名核心企业员工如何?或者，数十亿美元的纽柯和维珍分别在25美元和3美元左右?)把权力和财务责任转移给那些带来豆子的人，而不是那些计算或分析豆子的人。
第十七课-在你的指挥中享受乐趣。不要总是以极快的速度奔跑。该休假的时候就休假:多陪陪家人。推论:你周围的人都是认真对待工作的人，而不是认真对待自己的人，那些工作认真、玩得开心的人。
西南航空公司的赫伯·凯莱赫和美体小品店的安妮塔·罗迪克都同意这一点:寻找这样的人:他们在生活中有一定的平衡，和他们一起出去玩很有趣，喜欢自嘲(也喜欢自嘲)，他们有一些与工作无关的优先事项，他们对待这些事情的热情与对待工作一样。不要让我成为冷酷的工作狂或自负的“专业人士”;我会帮助他们在我的竞争对手那里找到工作。
指挥是孤独的。
哈里·杜鲁门是对的。无论你是首席执行官还是项目团队的临时负责人，责任都止于此。你可以鼓励参与式管理和自下而上的员工参与，但最终，领导的本质是愿意做出艰难的、明确的选择，这些选择将对组织的命运产生影响。
我见过太多的非领导者逃避这一责任。即使你创造了一种非正式、开放、协作的企业文化，也要做好孤独的准备。
“领导是一种艺术，它能完成比管理科学所说的更大的成就。”