出于各种可以理解的原因，人们常常对变化感到不舒服。这会导致他们抵制和反对它。这就是为什么理解人们在改变过程中的感受是很重要的，这样你就可以引导他们度过这一阶段，这样到最后，他们就能接受并支持它。布里奇的转型模型是思考转型的一个有用框架。
关于模型
过渡模型是由变革顾问威廉·布里奇斯(William Bridges)创建的，并发表在他1991年的著作《管理过渡》(Managing Transitions)中。
该模型的主要优势在于它关注的是过渡，而不是变化。两者之间的区别很微妙，但很重要。改变是发生在人们身上的事情，即使他们不同意。另一方面，过渡是内在的:它是在人们经历变化时发生在他们脑海里的事情。变化可能发生得非常快，而过渡通常发生得比较慢。
该模型强调了人们在经历变化时所经历的三个过渡阶段。这些都是:
- 结束、失去和放手。
- 中立区。
- 新的开始。
布里奇斯说，人们将以自己的节奏度过每个阶段。例如，那些适应变化的人可能会很快进入第三阶段，而其他人则会停留在第一或第二阶段。
第一阶段:结束、失去和放手
当你第一次向人们展示变化时，他们就进入了过渡的初始阶段。这一阶段通常以抵抗和情绪动荡为标志，因为人们被迫放弃他们喜欢的东西。
在这个阶段，人们可能会经历这些情绪:
- 恐惧
- 否认
- 愤怒
- 悲伤
- 定向障碍
- 挫折
- 不确定性
- 失落感
人们在开始接受新观念之前，必须接受某件事已经结束。如果你不承认人们正在经历的情绪，你可能会在整个改变过程中遇到阻力。
引导人们通过第一阶段
接受人们的反抗，理解他们的情绪是很重要的。让他们有时间接受改变，放手，试着让每个人都谈谈他们的感受。在这些对话中，确保你以同理心倾听，并公开地交流将要发生的事情。
强调一旦你实施了变革，人们将如何运用他们的技能、经验和知识。向他们解释你将如何提供他们所需要的(例如，培训和资源)，以便在新环境中有效地工作。
人们通常害怕他们不理解的东西，所以你越能教育他们积极的未来，并与他们沟通他们的知识和技能是实现这个目标的重要组成部分，他们就越有可能进入下一个阶段。
第二阶段:中立区
在这一阶段，受变化影响的人往往感到困惑、不确定和不耐烦。取决于你管理变化的能力，他们在适应新的系统和新的工作方式时，也可能会经历更高的工作量。
把这个阶段看作是新旧之间的桥梁;在某些方面，人们仍然依恋旧的，同时他们也在努力适应新的。
在这里，人们可能会经历:
•对变革主动性的不满。
•士气低落，工作效率低下。
•对自己的角色、地位或身份感到焦虑。
•对变革倡议持怀疑态度。
尽管如此，这个阶段也可以是一个伟大的创造、创新和更新的阶段。这是一个鼓励人们尝试新的思维或工作方式的好时机。
引导人们通过第二阶段
当人们度过这段中立期时，你的指导非常重要。这可能是一段不舒服的时间，因为它看起来没有什么成效，而且似乎没有什么进展。
因为人们可能会觉得有点迷失，所以要给他们一个明确的方向感。提醒他们团队目标，并鼓励他们谈论自己的感受。
经常与员工会面，对他们的表现给予反馈，尤其是在改变方面。在这个阶段设定短期目标也很重要，这样人们就能体验到一些速成;这将有助于提高动力，并让每个人都对改变的努力有一个积极的看法。
第三阶段:新的开始
最后一个过渡阶段是接受现实和充满能量的阶段。人们已经开始接受变革的倡议。他们正在培养以新方式成功工作所需的技能，他们开始看到自己努力的早期胜利。
在这个阶段，人们可能会经历:
•高企的能源
•乐于学习
•重新投入到团队或自己的角色中
引导人们通过第三阶段
当人们开始接受改变时，帮助他们维持改变是很重要的。使用像目标管理这样的技术，将人们的个人目标与组织的长期目标联系起来，并定期强调由变化带来的成功故事。
花点时间庆祝你所经历的变化，并奖励你的团队的辛勤工作。然而，不要太自满——记住，不是每个人都能在同一时间达到这个阶段，也要记住，如果人们认为改变不起作用，他们可能会滑回之前的阶段。
关于Bridges模型的另一篇好文章是toolshero文章。
改编自Mind Tools的文章
