改进文化不是....
为了讨论改进的文化可能是什么样的，它可能有哪些不成文的规则，从考虑它不是什么开始可能是有用的。我们谈论各种类型的坏文化来解释失败;都怪文化，大男子主义文化，保密文化等等。
在不促进进步的文化中工作可能包括:
- 决策过程缓慢且反应迟钝，不被理解
- 连最基本的都没搞清楚
- 不分享信息
- 将培训和发展视为一种玩世不恭的“赋权劳动力”方式
- 接受5年前有人试图改变的低效系统;“提那件事没有意义，什么也不会发生。”
- 低着头，做最少的工作
改进文化是:
有很多关于促进创新和改进的文化特征的讨论。以下7点是对改进文化很重要的特征。
避免以客户为中心
客户是你的团队所做的一切的中心，被认为是重要的合作伙伴。员工不断努力从顾客的角度看问题
相信人的潜力
正是人们利用他们的创造力、能量和创新来推动成功。因此，改进文化重视人们，鼓励他们的专业和个人发展。员工参与决策，是因为人们认识到，那些最接近客户的人往往对问题最了解
鼓励改进和创新
“如果它没坏就不要修理它”这句话并不适用，因为团队一直在寻找改进事物的新方法。没有自满情绪。人们被鼓励和允许去改进事情，实验和灵活性受到重视
认识学习的价值
人们被鼓励成为积极的问题解决者和学习者。在改进的文化中:
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- 每个人都展示了自我批评和从错误中学习的能力
- 个人责任和责任被认为是极其重要的
- 来自各种来源的证据被用来指导销售和营销
- 知识在整个团队中共享
- 容忍持续的糟糕表现是不可接受的
有效的团队合作
真正的团队是整体肯定大于部分的总和，没有个人或特定的团体主导程序，人们为了业务的利益而共同工作
沟通
非正式渠道和个人接触的重要性得到承认。人们在重要的决策中“保持循环”，这些决策是如何做出的，清楚地传达给每个人
诚实守信
为了让个人尽其所能，承担风险并发展自己的技能，他们必须相信这样的活动会得到同事和经理的赞赏和重视。反过来，管理者必须能够相信其他人会明智地使用给予他们的时间、空间和资源。没有信任，就不会有进步。
因此，在一个具有改进文化的组织中，员工会告诉你已经解决的问题，谁得到了支持，以及谁被提拔或离开了糟糕的经理。他们会说他们的经理相信他们会利用他们的主动性带来改善，但他们知道当错误发生时，经理会支持他们。他们将能够讲述可怕的失误，以及他们帮助引入的成功变革。他们会觉得是自己促成了改变，而不是别人来改变他们。他们会谈到，在这么一个复杂的组织中，有这么多相互竞争的需求，管理起来有多么困难。
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如何理解自己的文化?
创建改进文化的过程始于了解团队内部的做事方式。这并不容易，因为人们往往不了解他们的文化，或者这个话题甚至被认为是不值得讨论的。
使用隐喻和框架
隐喻和框架提供了一种语言和共同的视角，在这种语言和视角中，人们可以从新的角度开始谈论和看待日常事物。他们还可以让讨论文化的话题更安全，因为员工经常会使用一个框架或比喻来谈论一些他们直接谈论会感到不舒服的事情。从这个意义上说，这些方法是有用的、有价值的和有趣的。
比喻:
如果你的机构是:
- 一种动物，是哪种动物，为什么?
- 一种植物;会是哪种植物，为什么?
- 一辆车;会是哪辆车，为什么?
- 一个家庭;谁会扮演什么角色，为什么?谁是母亲、父亲、妹妹、哥哥、婆婆和远房阿姨?
这个框架描述了4种主要的文化类型，以帮助您理解团队的文化
竞争性价值观框架(Cameron and Quinn 1999)
| 宗族文化 一个非常友好的工作场所，人们可以分享很多自己的事情。它就像一个大家庭。领导者被认为是导师，甚至是家长的角色。忠诚和传统将这个地方维系在一起。承诺是很高的。我们强调人力资源发展的长远利益，并高度重视凝聚力和士气。成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心。他们非常重视团队合作、参与和共识 |
发展文化 一个充满活力、富有创业精神和创造力的工作场所。人们敢于冒险。领导者被认为是创新者和冒险家。将这个地方凝聚在一起的粘合剂是对实验和创新的承诺。重点是处于领先地位，注重增长和发展。成功是开发独特有效的产品或服务，因此，成为产品或服务的领导者是很重要的。鼓励个人的主动性和自由 |
| 等级文化 一个非常正式和结构化的工作场所。程序支配着人们的行为。领导者以自己是具有效率意识的优秀协调者和组织者而自豪。保持一个平稳运行的组织是最关键的。正式的规则和政策把这个地方维系在一起。长期关注的是稳定性和性能，高效平稳的运营。成功的定义是可靠的交付、顺利的调度和低成本。工作人员的管理涉及有保障的就业和可预测性 |
市场文化 一个以结果为导向的地方，主要关注的是完成工作。人们都是好胜心强、目标明确的人。领导者是努力的推动者、生产者和竞争者。他们很强硬，要求很高。把所有人团结在一起的粘合剂是对胜利的强调。声誉和成功是人们普遍关心的问题。长期的重点是成就和可衡量的目标和指标。风格是艰苦的竞争 |
建立和培养一种改进的文化
成功的文化只能建立和培育，而不能管理和控制。可以引入新的思维和工作方式，但只有当这些新方式使人们能够比以前更有效地工作时，它们才会嵌入到团队中。因此，有效的文化变革就是建立和培育一个环境，让文化变革自然发生。
当试图鼓励采用一种新的做事方式时，确保期望是现实的。文化的改变不可能一蹴而就，所以不要试图太快改变事情
基本原则
在开始建立你的改进文化之前，有几个基本原则你必须牢记在心。如果你想要成功，这些原则对于融入你的整体方法是至关重要的。
事实胜于雄辩
言行一致，尤其是在危机和压力时期，是成功改变文化的基础。实践你所宣扬的是最强大的组织高层，如团队领导，部门主管或总监。那些表现出他们试图在组织中引入的行为的员工更有可能是有效的。大多数员工的玩世不恭是由于他们在价值观方面的行为前后矛盾
确保您有正确类型的人来交付所需的变更
当由团队中的资深人士领导并得到团队支持时，文化变革是最有效的。你要有胆识，能做就做，以人为本。领导一场文化变革需要高度的情商，以及有效管理自己和人际关系的能力。
这个能力由以下几个部分组成:
- 优秀的自我意识
- 同理心
- 政治意识
- 影响技巧
- 冲突管理技巧
- 在遇到困难时保持专注的能力
人们生活在他们帮助创造的世界里
改变文化是每个人的事情和责任。这不是团队领导、部门主管或管理团队的唯一责任。积极贡献应该成为组织中每一位员工的个人目标。所有权主要是通过参与和参与产生的。因此，让人们成为有意义的贡献者，并将他们完全纳入团队面临的主要挑战中
说没说的话
任何有意义的文化变革尝试都必须将其暴露出来，并最终挑战在团队或更广泛的组织中运行的不成文规则。正是这些隐含的规则最终推动了团队的工作，如果不解决这些问题，那么什么都不会改变
建立改进文化的四个步骤
任何文化变革倡议都应致力于在连续性和更新之间取得平衡，确定哪些文化价值观、行为和不成文的规则需要保留和加强，哪些需要重新制定。使用以下4个步骤:
- 决定哪些需要改变，哪些需要保持不变
- 描述一下“改进文化”意味着什么，不意味着什么
- 从实践的角度定义做事的新方法
- 测试新的工作方式
步骤1:决定哪些需要改变，哪些需要保持不变
从你现在所处的位置开始。许多有价值的文化特征已经存在，任何新的改进文化都可以建立在这些特征之上。
例如，这些可能包括:
- 对客户服务有强烈的信念
- 越来越多的人愿意分享良好实践的例子
在组织活动前，请考虑:
- 谁是观众?
- 他们的先验知识是什么?
- 活动的地点和时间是否正确?
- 认识到并重视参与者想要以不同的方式工作和学习。尝试提供适合所有学习偏好的信息和活动
步骤2:描述什么是“改进文化”，什么是“改进文化”
改进文化意味着:
- 被动态
- 创造一个安全冒险的环境
- 鼓励创造性的选择
- 让改变成为规则，而不是例外
- 灵活和适应性强
- 尝试新想法
- 成为一个前瞻性的组织
- 采取更大胆的创新方式
改进文化并不意味着:
- 允许每个人做他们想做的事
- 不顾后果地管理组织
- 忽视客户的需求
- 容忍自私
- 拥有完全的自由
- 缺少目标
- 有最新的东西
步骤3;在实践中定义做事的新方法
将你的价值观和不成文的规则转化为每个人的行为，例如:
- 清楚地解释决策的基础
- 当别人做得很好时表达感激，当事情进展不顺利时表达不满
- 当别人试图表达观点时，你要仔细倾听，不要打断他们
- 总结共识和共同利益的领域
- 承认错误并从中吸取教训
- 试着澄清和探讨人们不同或不同意的观点
- 清楚地陈述个人需求和期望
- 让人们关注他们认为重要的事情
- 为你想要的文化定义“简单规则”，并说明什么是必需的，什么是禁止的，什么是允许的
第四步:尝试新的工作方式
当你在尝试新的工作方式时，问问这些关键问题:
- 我们想要完成什么?
- 我们怎么知道改变就是进步呢?
- 我们能做出什么改变才能带来改善?