绩效评估(或绩效评估)是员工个人和那些关心他们表现的人(通常是直线经理)进行对话的机会，讨论他们的表现和发展，以及经理所需的支持。

虽然绩效考核是绩效管理的重要组成部分，但它本身并不是绩效管理:相反，它是可用于管理绩效的一系列工具之一。

因为绩效评估通常是由部门经理而不是人力资源专业人员进行的，所以他们了解自己在管理绩效中的作用以及绩效评估如何有助于绩效管理的总体目标是很重要的。

绩效评估程序通常以评估会议为基础。这不应该是一个“自上而下”的过程，也不应该仅仅是一个人提问另一个人回答的机会，而应该采取自由流动的对话形式，在此过程中交换各种观点。

绩效评估通常回顾过去的行动和行为，因此提供了一个反思过去表现的机会。但要取得成功，还应将其作为制定发展和改进计划的基础，并就未来应该做什么达成协议。

与绩效管理的关系

绩效考核往往是绩效管理的中心支柱。CIPD 2009年的绩效管理调查发现，绝大多数组织将个人评估作为绩效管理计划的一部分。

然而，一个常见的错误是假设如果组织实施绩效评估，他们就有绩效管理。事实并非如此。

绩效管理是一个整体过程，将许多活动结合在一起，共同有助于个人和团队的有效管理，以实现高水平的组织绩效。这个过程是战略性的，因为它涉及更广泛的问题和长期目标，并且整合了业务、人员管理、个人和团队的各个方面。

另一方面，绩效考核是可操作的、短期到中期的，只关心员工个人及其绩效和发展。虽然它是绩效管理的工具之一，所产生的数据可以提供给绩效管理的其他要素，但考核本身并不构成绩效管理。

部门经理的角色

CIPD的研究强调了个人和部门经理之间建立积极关系的重要性。绩效考核是发展和维护这种关系的重要手段，必须谨慎实施。

360度反馈
另一种方法是使用360度评估，从广泛的评论人士(通常包括个人的直接报告、客户和同事)以及部门经理那里收集反馈。请参阅360反馈的更多信息。

评估过程的要素
绩效考核的五个关键要素是:

1. 测量-根据既定指标和目标评估工作表现，并根据所支持的价值观评估行为和态度。
2. 反馈-向员工提供有关他们的表现和进展的资料，以及在未来继续保持良好表现所需的资料，特别是考虑到任何改变计划和工作角色的演变。
3. 正强化-强调已经做得好的地方，只对有待改进的地方提出建设性的批评，并指出工作的方式和已做的工作的重要性，并确保工作重点放在增值活动上。
4. 交换意见-坦率地交换意见，讨论所发生的情况、被评估者如何改善其表现、他们需要经理的支持以达到这一目标，以及他们对未来职业生涯的期望。
5. 协议-各方共同了解需要做些什么来改善和维持总体表现，并克服讨论过程中提出的任何问题。

整理信息

没有一种正确的方法来进行评估，因为方法将取决于业务的性质和涉及的人。评估会议可以采取评估师和被评估师之间自由对话的形式，也可以遵循更正式的结构。

然而，至少有一份表格或问卷(纸质或在线)来为每次评估收集一致的信息是有帮助的。许多公司会设计一份问卷，供评估师对被评估者工作的具体方面进行评分，如对团队的贡献、角色发展和有效性。

作为一般规则，无论遵循何种格式，收集以下信息都是有帮助的:

• 目标-目标是否已达成，若未能达成，未能达成的原因。
• 能力-个人的表现是否低于、处于或高于角色的要求。
• 培训-个人曾接受过什么培训，以及日后希望接受哪些培训及发展活动。
• 行动-个人或估价师需要采取的任何行动的说明。

如何实现目标
越来越多的组织开始强调他们希望员工表现出的行为。因此，他们不仅关心目标的实现，而且关心如何实现这些目标。例如，一些组织确定了一系列积极的管理行为，并对其进行评分。其他人则确定与优质服务相关的行为，并在评估过程中对这些行为进行评分。

准备评估会议

如果要取得成功，双方都应该提前为审查会议做准备。

评估师应考虑:

• 自上次会议以来，这个人的表现如何
• 上次会议商定的发展计划得到执行的程度
• 在会议上给出的反馈，以及用来支持反馈的证据
• 影响工作表现的因素，包括个人控制范围内和控制范围外的因素
• 讨论双方为发展或改善业绩可能采取的行动
• 个人职业发展的潜在方向
• 下一个审查期间的可能目标。

受评人需要考虑:

• 他们在审查期间取得的成就，有例子和证据
• 未达到目标的例子，并说明原因
• 他们最喜欢这份工作的什么地方，他们想如何发展这份工作
• 工作中需要改进的任何方面，以及如何改进
• 他们的学习和发展需求，以及支持他们接受特定培训的理由
• 他们需要经理给予多大程度的支持和指导
• 他们对当前角色和未来可能的角色的期望
• 下一个审查期间的目标。

自我评估
在某些情况下，指导被评估者进行自我评估过程可能会有所帮助，鼓励他们评估和分析自己的业绩，作为讨论和行动的基础。这可以提高评估讨论的质量，因为每个人都感到积极参与到这个过程中，因为这鼓励他们提前完成上面确定的要点。这种方法对较初级的工作人员或不习惯评价的工作人员可能特别有用。

然而，自我评估只有在个人有明确的目标和标准来评估自己的情况下才能发挥作用。它也只能在信任的气氛中有效，在这种气氛中，个人认为他们的评估师不会利用公开的自我评估。

一个好的评估应该是什么样的

一个好的建设性的评估会议应包括:

• 大部分谈话都是由评估师来做的
• 评估师积极倾听他们所说的话
• 有反思和分析的余地
• 分析的是表现，而不是性格
• 审查整个时期，而不仅仅是最近或孤立的事件
• 成就得到认可和加强
• 会议以积极的方式结束，商定了改善和维持未来表现的行动计划。

糟糕的评估会议:

• 专注于失败和遗漏的目录
• 是否由估价师控制
• 以估价师和被估价师之间的分歧结束
• 让被评估者在这个过程中感到疏离或失去动力。

所有被期望进行绩效考核的管理者都应该接受一定的培训。理想情况下，这不仅应该包括绩效评估的技巧——“如何”做——还应该包括绩效评估的原因，或者组织做绩效评估的“原因”。管理人员应该了解该过程如何适应更广泛的绩效管理战略过程，以及产生的信息和数据如何有助于理解组织人力资本为业务战略和价值做出贡献的能力。

然而，一个基本的要求是评估师有能力进行有效的评估。特别是，这意味着他们需要提出正确的问题，积极倾听并提供建设性的反馈。

问正确的问题
对评估师来说，提出开放性和探索性的问题是很重要的。

开放式问题是泛泛的而不是具体的;它们使人们能够决定如何回答他们的问题，并鼓励他们畅所欲言。例子包括:

• 你觉得事情进展如何?
• 你如何看待这份工作的发展?
• 你对此有什么看法?
• 告诉我，你觉得为什么会这样?

探究式问题会更深入地了解发生了什么或为什么发生。它们应该表明对个人答案的支持，并鼓励被评估者提供更多关于他们的感受和态度的信息，同时它们也可以用来反映个人和检查信息。例如:

• 这很有趣。告诉我更多关于……?
• 你认为……到什么程度?
• 我的印象对吗?你的意思是....?

听
要在评审会议上成为一个好的倾听者，评估师应该:

• 把注意力集中在说话人身上，注意他们的行为、肢体语言和细微差别，以补充说话内容。
• 必要时迅速回应，但不要打断。
• 问相关的问题以澄清意思。
• 对观点进行评论以显示理解，但要保持简短，不要妨碍说话人的流畅。

给予反馈
反馈应该基于事实，而不是主观意见，并且应该总是有证据和例子支持。

反馈的目的应该是帮助员工了解他们的行动和行为的影响。当反馈表明某些地方出了问题时，可能需要采取纠正措施。然而，只要有可能，应该积极地利用反馈来加强好的方面，并确定进一步采取积极行动的机会。给予反馈是一种技能，没有受过培训的人不应该这样做。

当满足以下条件时，反馈将发挥最佳作用:

• 每个人都可以随时获得有关其业绩和进展的信息。
• 反馈与实际事件、观察到的行为或行动有关。
• 事件是描述的，而不是判断的。
• 反馈伴随着一些问题，征求个人的意见，为什么某些事情会发生。
• 我们鼓励每个人对所发生的事情和原因得出自己的结论。
• 他们理解哪里出了问题，强调“纠正错误”，而不是谴责过去的行为。

绩效考核是绩效管理战略的重要组成部分。然而，评价只是这一过程的一个方面。如果实施得好，它可以显著加强个人与部门经理之间的关系，并为目标设定和审查提供有效的工具。但它作为单一工具的影响是有限的，除非它是在一个更广泛的过程中实现的，该过程也认识到，在年度目标设定和审查周期之外，直线经理关系的持续重要性。同样重要的是，要认识到绩效评估不仅仅是对过去的评估，也是对未来维持绩效的驱动行为。