关键原则

团队的一个好的工作定义是:少数拥有互补技能的人，他们致力于共同的目标、绩效目标和方法，并对彼此负责。”(卡岑巴赫和史密斯)

高绩效团队为组织增加了巨大的价值。培养和发展它们有助于提高效率，最大限度地提高个人和组织的效率和灵活性。

一个有效的团队具有以下特征:

共同的使命感
对团队目标的清晰理解
资源来实现这些目标
团队成员之间相互尊重，无论是作为个人还是每个人对团队表现的贡献
重视成员的优点，尊重他们的缺点
相互信任
愿意分享知识和专业技能
愿意公开发言
团队成员之间有效处理所有任务的一系列技能
执行团队任务所需的各种角色的一系列个人风格。
个人和团队责任:团队的每个成员都对他或她的工作和团队的工作负责。
团队成员说他们要做什么，然后做他们说的!

工作组还是团队?团队类型

团队通常没有明显的问题，但绩效水平不令人满意。他们很难与真正有效的团队区分开来。仔细观察通常可以发现有时影响性能的细微但重要的差异。

团队工作者真的相互信任——他们不只是在一起工作
团队工作者自信地表达自己的感受——工作群体认为工作中的感受是不合适的。
团队工作者解决冲突，而不是迁就冲突。
团队成员积极地相互支持，分享所有信息——而不是在他们需要知道的基础上考虑给予多少和评估。

在这方面团队类型英国特许人事与发展协会(CIPD)确定了一个数字;

生产和服务团队——生产、建设、销售和卫生保健行业就是例子。它们的生命周期相对较长，为组织的客户或用户提供持续的产品或服务。
项目和开发团队-包括研究和产品开发团队。它们致力于一个特定的目标，寿命有限，但有一系列明确的短期目标。它们通常是跨职能的，根据其专业知识所能做出的贡献来挑选成员。
咨询和参与小组-以改善例如工作条件或质量为目的。委员们不会在这些问题上花费大量的时间，一旦达到了目标，就应该解散。
工作人员-例如航空公司的机组人员，他们可能很少在一起工作，但经过事先培训，清楚地了解他们各自的角色。
行动和谈判团队-比如外科和法律团队，这些团队由经常在一起工作的人组成。他们有完善的流程和明确的目标。
虚拟团队-其成员在不同的大楼工作，甚至可能在不同的国家。他们可能需要通过电话、电子邮件、电话或视频会议交流，而不是面对面交流。管理这样的团队可能特别困难，尤其是因为远程工作可能会加剧误解。如果远程团队的一些成员位于海外(例如，某些“后台”角色的离岸)，在计划通信时可能会出现诸如时差等问题。
自我管理团队——大部分决策由部门经理下放给团队成员。根据自我管理的程度，这样的团队也可以被称为半自治或完全自治的团队。

识别技能和经验

理想情况下，一个高绩效的团队应该拥有技能和经验的平衡组合。这些技能可能是在组织的其他部门和其他团队中培养出来的现有技能，通常是在组织中工作了一段时间的有经验的人的组合，以及定期从组织外部注入的“新鲜血液”，以带来新的思维方式。缺乏培训是团队成功实施的主要障碍。

团队成员要求:

具体工作技能实践
团队/互动技能(例如;冲突解决)
质量行动培训(识别改进机会，制定和选择解决方案)
在“可教的时刻”持续改进(终身学习)

确定角色

当每个人都能根据个人的爱好和才能做出贡献时，团队的工作效果最好。的Belbin团队角色调查问卷通过确定首选功能来促进这一过程。您可以使用它来介绍团队概念。有了这些信息，就有可能建立一个矩阵来完成你的团队。它还可以用于为特定项目或短期任务快速组建具有特定特征的较小团队。通过确定个人可以扮演的次要角色，它也可以作为员工的专业发展工具，并填补理想团队结构中的任何空白。几乎所有的团队在达到最佳效率之前都需要安顿下来，调查问卷可以减少其中涉及的一些压力和时间。

团队中的Belbin角色类型

的completer-finisher	注重细节，有条理，能发现错误，注意细节。可能会担心小事情，不愿放手。
的协调员	天生的主席，冷静，成熟，能引出有用的贡献。
实现者	团队的工作主力，踏实、有逻辑、可靠、吃苦耐劳。可能缺乏创造性的眼光。
这种植物	有想法的人，富有想象力，有创造力，方法可能不正统。可能缺乏实践技能。
的塑造者	通常是自选的领导者，有活力，积极，渴望得到结果。可能缺乏耐心或引起反对。
团队工作者	辅导类型，以社会为导向，有洞察力，将促进和谐。可能优柔寡断。
的monitor-evaluator	团队的“磐石”，清醒，分析能力强，很实际。缺乏想象力和激励技巧。
的resource-investigator	善于解决问题，性格外向，善于建立和利用人际关系。可能在一个项目中注意力持续时间短。